CSE Central d'Air France 80 ans de liens et d'engagements
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Pour cette édition, nous avons interrogé Stéphane Portet du cabinet Syndex, qui a restitué son expertise sur les orientations stratégiques d’Air France devant le Comité Central en juin dernier, sur les grands enjeux qui se dessinent pour le groupe en 2026.
➡️Pour quelles raisons est-il plus pertinent de concentrer la recherche de marge sur la qualité de service portée par le personnel expérimenté plutôt que sur la compression des coûts ?
Parce que les deux logiques ne sont pas totalement compatibles et il faut faire des choix. British Airways est redevenue la compagnie la plus profitable du continent non pas en rabotant les coûts comme elle l’avait fait par le passé, mais en réinvestissant massivement dans son produit après des années de dégradation qui lui avaient coûté sa réputation. Iberia, qui affiche la meilleure marge opérationnelle d’Europe en 2025 (16,2 %) est aussi la compagnie dont les coûts unitaires hors carburant ont le plus augmenté la même année. Autrement dit, les compagnies les plus rentables sont celles qui dépensent pour tenir leur promesse client. Un coût élevé n’est jamais un problème en soi : il l’est seulement s’il n’achète pas de recette. Or à Air France, la montée en gamme est devenue la colonne vertébrale du modèle : les cabines avant représentent près de 40 % des recettes billets (au niveau du Groupe) pour environ un cinquième des sièges offerts, et la compagnie figure parmi les toutes premières mondiales sur la qualité produit. Cette position ne tient que par le sans-faute sur toute la chaîne, du technicien, du PNC jusqu’au nettoyage : un client déçu avec un billet économique n’achètera pas un billet premium. Il reste à Air France de l’ordre de trois points de marge à aller chercher pour atteindre sa cible. Ils ne se trouveront pas dans la réduction, mais dans la fiabilité et le service, donc dans des salariés expérimentés, au moment précis où entre tiers à 40 % des effectifs partiront en retraite dans la décennie.
➡️Quels leviers stratégiques face à une fiscalité et des prix du carburant élevés et à une distorsion de concurrence ?
Le premier levier est le positionnement. La disparition programmée des quotas gratuits du marché carbone européen (ETS), les mandats croissants d’incorporation de carburants durables au titre de ReFuelEU, la taxe de solidarité sur les billets alourdie en France, et les récentes hausses du carburant, sont des surcoûts très difficiles à répercuter sur une clientèle économique déjà sous pression tarifaire, alors qu’une clientèle premium, moins élastique au prix, permet de les absorber. Le deuxième levier est réglementaire : obtenir la correction des distorsions, en particulier un mécanisme d’ajustement aux frontières. Sans cela, une part du trafic long-courrier continuera de basculer vers des hubs hors du champ européen : Istanbul, Doha, Dubaï, Abu Dhabi où Turkish Airlines et les compagnies du Golfe échappent à ces contraintes. Le troisième levier est la diversification, Lufthansa tire près de la moitié de son résultat d’exploitation d’activités non aériennes, principalement la maintenance via Lufthansa Technik, quand Air France-KLM en tire environ un cinquième. Développer la maintenance, la fidélité, Holidays, c’est se doter d’amortisseurs de cycle. S’y ajoute le renouvellement de flotte, gagnant-gagnant sur le coût et le carbone.
➡️Quelles conséquences possibles, pour les salariés d’Air France, d’une gouvernance de type holding à mesure que le groupe s’élargit ?
Le groupe sort d’un cycle de restructuration pour entrer dans un cycle de croissance externe : prise de contrôle de SAS, candidature sur TAP Air Portugal face à Lufthansa, dans un mouvement de consolidation européenne où Lufthansa a déjà absorbé ITA Airways et où IAG a échoué sur Air Europa. L’ensemble n’est donc plus un attelage à deux compagnies : c’est un groupe multi-compagnies, dans lequel de plus en plus de fonctions (commercial, informatique, fret, fidélité, holidays, …) sont pilotées au niveau du groupe. Le changement de nom d’Air France-KLM n’est pas anecdotique : il acte symboliquement ce basculement. La conséquence la plus concrète est un changement de logique inéluctable dont l’épicentre devient la rentabilisation du capital utilisé : chaque compagnie devra démontrer la rentabilité de sa flotte et de son plan d’affaires, ce qui revient à substituer une mise en concurrence interne aux équilibres de production négociés jusqu’ici entre Air France et KLM. La même mécanique vaut pour les services partagés : dès lors qu’une fonction support est érigée en entité autonome refacturant ses prestations, la comparaison « faire ou faire faire » devient permanente et se joue rarement en faveur des sites historiques. C’est le modèle que IAG a déjà déployé. L’effet sur l’emploi français n’est alors ni brutal ni spectaculaire, mais diffus : il passe par le non-remplacement des départs naturels, dans un contexte où ces départs vont s’accélérer.
Août 2026