CSE Central d'Air France 80 ans de liens et d'engagements
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Un secteur porté par le trafic, freiné par les coûts
Réunie début juin à Rio de Janeiro, l’IATA a révisé ses prévisions pour 2026 : le trafic mondial devrait atteindre 5,1 milliards de passagers (+2,4 % par rapport à 2025), un nouveau record, mais les bénéfices nets du secteur chuteraient de moitié, de 45 Md$ en 2025 à 23 Md$ en 2026, soit une marge nette mondiale ramenée de 4,2 % à 2 %. L’envolée du prix du carburant absorbe désormais plus de 31 % des dépenses d’exploitation des compagnies. Dans ce contexte dégradé, l’Europe est annoncé comme la région la plus rentable au monde, avec une marge nette prévisionnelle de 3,1 %[1].
Le Brent évolue autour de 89 à 92 $/baril à fin août, en hausse d’environ 76 % depuis janvier, sous l’effet de la fermeture du détroit d’Ormuz et des tensions autour de l’Iran. Le marché européen encaisse ce choc de façon inégale. EasyJet, fragilisée par deux avertissements sur résultats et par le recul de ses réservations, s’est finalement rangée derrière une offre de rachat du fonds américain Apollo (5,7 Md£). La compagnie lettone AirBaltic reste sous tension aiguë. Après une dégradation par l’agence Fitch et un prêt letton de 30 millions d’euros voté en urgence, ses créanciers obligataires ont accepté mi-août un aménagement temporaire de sa dette, le temps que la compagnie négocie un financement-relais de 225 millions d’euros. Un an après la faillite d’Air Belgium en avril 2025, ce dossier illustre la fragilité de plusieurs acteurs européens face au choc carburant.
C’est cette équation, trafic soutenu, facture énergétique alourdie, secteur qui se recompose, qu’Air France-KLM doit gérer en 2026, après avoir franchi en 2025 le cap symbolique des 2 milliards d’euros de résultat d’exploitation. Le deuxième trimestre illustre la difficulté de l’exercice : le chiffre d’affaires progresse de 9,9 % sur un an, à 9,3 milliards d’euros, porté notamment par la bonne tenue des cabines premium, mais le résultat opérationnel ajusté recule à 484 millions d’euros, sous l’effet d’un surcoût carburant de 804 millions d’euros lié au contexte géopolitique. Le groupe indique avoir compensé environ 85 % de cette hausse grâce à ses recettes, contre 60 % initialement anticipés [2]. Le bénéfice net trimestriel s’établit à 190 millions d’euros, contre 649 millions un an plus tôt.
Un groupe qui redéfinit son périmètre de valeur
Air France-KLM poursuit sa propre expansion dans ce contexte de consolidation sectorielle : le groupe figure parmi les candidats au rachat d’une participation dans TAP Air Portugal, en parallèle de la montée en puissance dans SAS déjà évoquée dans une précédente édition. À mesure que le portefeuille de compagnies s’élargit, le groupe doit repenser l’articulation entre ses marques opérationnelles, Air France, KLM, Transavia, demain SAS et peut-être TAP, et le pilotage au niveau holding. Une logique de gestion de portefeuille multi-marques, déjà éprouvée par IAG, qui distingue clairement sa structure mère de ses compagnies.
Ce mouvement dépasse la seule question d’organigramme ou d’identité visuelle. Une architecture de ce type tend, par construction, à déplacer le centre de gravité des arbitrages stratégiques (allocation des investissements, pilotage de la flotte, choix de développement, priorités de rentabilité entre marques) du niveau de chaque compagnie vers celui de la holding. À mesure que le groupe s’élargit, Air France pourrait devenir une marque parmi d’autres dans un ensemble piloté depuis un échelon supérieur : un changement de modèle profond (Target Operating Model). Le niveau où se prennent les décisions stratégiques, la gestion et l’arbitrage de la valeur créée par chaque entité : ces questions seront suivies de près par les instances représentatives à mesure que l’architecture du groupe se précise.
Une pression sur les coûts qui questionne le modèle économique
Air France-KLM n’échappe pas à la pression sectorielle. Le surcoût carburant pourrait s’élever à 2 Md$ par rapport à 2025. À cela s’ajoute une fiscalité alourdie : la taxe de solidarité sur les billets d’avion a été multipliée par 2,8 en classe éco Europe depuis mars 2025, avec des hausses plus marquées encore sur le long-courrier. Lors de la restitution de son expertise en juin, le cabinet Syndex a souligné cette hausse structurelle des coûts de l’énergie et cette fiscalité pénalisante, appelant un modèle à la fois défensif et offensif, intégrant la décarbonation.
Une comparaison avec les compagnies du groupe IAG (British Airways, Iberia), présentée par les experts, met en évidence une tension entre montée en gamme et recherche de baisse des coûts. Les deux leviers ne jouent pas toujours dans le même sens : la premiumisation suppose des investissements (cabines, flotte, expérience client) qui pèsent à court terme sur les charges. Le groupe mise aujourd’hui sur deux leviers pour tenir cet équilibre : la premiumisation et le renouvellement de flotte qui une réduction de consommation de carburant par siège. Ce dernier levier sert, en théorie, la maîtrise des coûts mais aussi la trajectoire de décarbonation. Le renouvellement de flotte n’est cependant pas sans accroc : les A220 d’Air France ont été affectés depuis 2023 par des problèmes de fiabilité des moteurs Pratt & Whitney, ainsi que par des cas de corrosion sur certains éléments de voilure signalés par Airbus en mars 2025 sans que la sécurité de la flotte soit remise en cause, selon le constructeur.
Le facteur humain, au cœur de la trajectoire de marge
L’analyse des experts est claire : l’atteinte de marges supplémentaires reposerait moins sur la compression des coûts que sur la qualité de service. Cette qualité de service repose elle-même sur un personnel expérimenté, dont une partie atteindra l’âge de la retraite dans les prochaines années. La valeur ajoutée de la compagnie tiendrait donc moins à la seule discipline budgétaire qu’à la capacité à transmettre et maintenir un savoir-faire opérationnel, au moment même où une importante vague de départs à la retraite s’annonce dans le secteur. Cette tension se lit concrètement dans les ajustements d’effectifs en cours. La pyramide des âges annonce des besoins de recrutement à moyen terme sur certains périmètres, pour compenser les départs naturels et accompagner la croissance de l’activité long-courrier. Concilier réduction ciblée d’un côté et le remplacement des compétences articulée à la transmission du savoir de l’autre : autant d’enjeux sociaux majeurs suivis de près par le CSE Central dans les prochains mois.
[1] https://www.iata.org/en/pressroom/2026-releases/06-07-middle-east-disruptions-high-fuel-prices-halve-airline-industry-profitability
[2] https://www.airfranceklm.com/sites/default/files/2026-07/t2_2026-afklm-communique-de-presse.pdfJuillet 2026 – MAJ août 2026